【前言】
古人說：“治大國如烹小鮮”，不可輕動。但華為的成功，與華為多年以來持續(xù)不斷地進(jìn)行管理變革密不可分，從下面這張圖就可以看出，華為各個領(lǐng)域的變革是如何伴隨著銷售規(guī)模的成長的。
也正因為華為的成功，使華為的管理體系成為眾多中國企業(yè)的學(xué)習(xí)榜樣。在這些學(xué)習(xí)者中，有很多企業(yè)取得了巨大的進(jìn)步，然而也有很多企業(yè)在這個過程中付出了巨大的代價，步步坎坷，效果難以令人滿意，甚至帶來了諸多不良后果以及巨大的損失。
其損失絕不僅僅在于咨詢費(fèi)用，也不僅僅在于變革過程中耗費(fèi)的人力物力，變革過程中對日常業(yè)務(wù)的影響，更在于變革的失敗，會大大挫傷企業(yè)對變革的信心，使企業(yè)失去通過管理變革追求卓越的機(jī)會。
因此像IPD這樣的管理體系變革，不變則已，變則必勝。要先勝而后戰(zhàn)，做好充分的準(zhǔn)備。
華為在多年多次的管理變革中，總結(jié)出管理變革的“七個反對”，非常值得大家借鑒。本文通過對“七個反對”的理解，期望能對進(jìn)行IPD變革的企業(yè)有所幫助。
華為的管理變革的“七個反對”
壹——變革者要想清楚自己為什么要變革
在我們這么多年來做咨詢的過程中，看到很多企業(yè)抱著學(xué)習(xí)華為的初心，引入IPD變革。而在學(xué)習(xí)華為的過程中，缺乏對IPD的深刻理解，刻意模仿華為的IPD，形似而神不似，變革過程中遭遇嚴(yán)重的水土不服，常常陷入“IPD適合我們嗎”這樣的困惑。
而成功的變革者無不先想清楚自己業(yè)務(wù)運(yùn)營過程中的痛點是什么，IPD的管理思想和主要工具方法是什么，IPD能解決我們什么問題，能給業(yè)務(wù)帶來什么樣的促進(jìn)，這樣才能在變革的過程中知道如何靈活設(shè)計IPD，使其適合自己的業(yè)務(wù)特點、企業(yè)特點、甚至人員特點。
管理體系一定是為業(yè)務(wù)運(yùn)營服務(wù)的，任何偏離這一基本點的變革，都注定是做無用功而走向失敗。世界上不存在絕對完美的管理體系，只存在能解決問題，幫助業(yè)務(wù)成功的管理體系。我們看一下“七個反對”中的前三點，無一不在揭示這一點。
第一點：反對完美主義
“完美”可能意味著要求極度精確從而不可能在現(xiàn)實中執(zhí)行，而刻意地精益求精可能意味著極其精細(xì)繁瑣，從而對資源有著極高的要求，可能導(dǎo)致效率大大地降低，而所謂的“創(chuàng)新”有可能會變成自我“創(chuàng)傷”。
第二點：反對繁瑣哲學(xué)
不是每一個變革者都知道，華為產(chǎn)品的毛利率有多高，華為的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊規(guī)模有多大，華為精細(xì)復(fù)雜的流程和極其細(xì)分的崗位分工需要多么大的管理成本。而這些，并不是每一個行業(yè)、每一個企業(yè)都適合的。
第三點：反對盲目創(chuàng)新
另外，創(chuàng)新一定是有成本的，是有損傷的。即使持續(xù)不斷變革的華為，也反復(fù)在強(qiáng)調(diào)“小改進(jìn),大獎勵,大建議,只鼓勵”，強(qiáng)調(diào) “鮮花插在牛糞上”的創(chuàng)新，從不離開傳統(tǒng)去盲目創(chuàng)新，而是基于原有的存在去開放，去創(chuàng)新。創(chuàng)新者必須明白，創(chuàng)新的兩面性。
所以在所有的流程建設(shè)過程中，一定要以支撐“業(yè)務(wù)運(yùn)營”為中心，就像業(yè)務(wù)運(yùn)營一定要以為客戶創(chuàng)造價值為中心一樣。每一個流程創(chuàng)新、每一個流程優(yōu)化，都是為了業(yè)務(wù)更高效率、高質(zhì)量地執(zhí)行，為了業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成而服務(wù)。堅持這一點，就能有效地避免“完美主義”“繁瑣哲學(xué)”盲目創(chuàng)新。
貳——流程建設(shè)要為業(yè)務(wù)端到端成功而服務(wù)
在華為的IPD等流程體系建設(shè)過程中，經(jīng)常會提到端到端（E2E End to End）這個詞。以IPD為例，端到端 就是從“客戶對產(chǎn)品的需求”到“開發(fā)出滿足客戶需求的產(chǎn)品”。企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的內(nèi)部價值鏈?zhǔn)呛荛L的，企業(yè)越大，分工越細(xì)，部門越多，每一個人，每一個部門，都有自己的位置、自己的訴求。
但我們需要明確變革的主體是企業(yè)，而非個人、非個別部門，否則容易陷入局部，容易將流程變得狹隘。我們從“七個反對”4、5兩條來看一下。
兩個反對中都有一個共同的核心要點“全局”。什么是全局觀呢？全局觀應(yīng)該如何定義？我們先來看一個案例
我們曾給一家企業(yè)做咨詢輔導(dǎo)，我們專家在與這家企業(yè)高層交流時了解到：
這家企業(yè)有一段時間的產(chǎn)品質(zhì)量比較差，所以請來一位非常有經(jīng)驗的質(zhì)量總監(jiān)。這位總監(jiān)上任以后，大刀闊斧進(jìn)行了改革。首先申請了新產(chǎn)品上市前的“認(rèn)證權(quán)”，所有產(chǎn)品開發(fā)完上市前，都要由他簽字認(rèn)證，確認(rèn)其質(zhì)量達(dá)標(biāo)，才能量產(chǎn)上市。而這位總監(jiān)水平也確實很高，經(jīng)過他把關(guān)后，產(chǎn)品質(zhì)量有了明顯的改觀。
然而在質(zhì)量改善的同時，卻又出現(xiàn)了新的問題。由于該總監(jiān)質(zhì)量認(rèn)證，是在各產(chǎn)品線產(chǎn)品開發(fā)結(jié)束后才開始，認(rèn)證過程需要比較長的時間，而且總監(jiān)雖然能力強(qiáng)，但是分身乏術(shù)，經(jīng)常有多個新產(chǎn)品積壓等候其進(jìn)行質(zhì)量認(rèn)證。有的新產(chǎn)品甚至要等候數(shù)月之久，才能通過認(rèn)證。更不用說過程中發(fā)現(xiàn)問題，再進(jìn)行修改，反復(fù)迭代所花費(fèi)的時間。
在質(zhì)量問題得到一定程度解決的同時，嚴(yán)重地影響了產(chǎn)品上市的周期，對產(chǎn)品線的運(yùn)營帶來極大的不利影響。
從這個案例中我們可以看到，流程建設(shè)要有全局觀，以端到端全局效益提升為目標(biāo)有多么重要，狹隘地局部優(yōu)化，有可能帶來全局更大的損失。
第四點：反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化
很多的企業(yè)，流程是以職能部門為單位進(jìn)行建設(shè)的，是為了滿足自身業(yè)務(wù)運(yùn)作需要而設(shè)計的。我們不能簡單地責(zé)備其不具有全局思維，而這種結(jié)果正是由于缺乏站在企業(yè)整體角度、端到端系統(tǒng)地考慮整個價值創(chuàng)造過程，從而使各個職能部門缺乏整體引導(dǎo)，狹隘地從單個部門地角度去設(shè)計分割的流程。
第五點：反對沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革
我們常說，IPD變革是一把手工程，從這個角度來看，就是需要變革的主導(dǎo)者，必須有一把手的全局思維。
叁——小心謹(jǐn)慎、先勝后戰(zhàn)、穩(wěn)步推進(jìn)
有的企業(yè)，在推進(jìn)IPD變革時，花巨資請來了熟悉IPD的咨詢顧問，再高薪請來曾經(jīng)服務(wù)過華為的專家來主持變革。自以為如此IPD成功就“穩(wěn)”了。結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)專家也有水土不服的時候，流程看起來“高大上”，但試點推行時卻怨聲載道，阻力重重。除了前面說的問題，我們來看一下剩下的兩個“反對”：
沒有本企業(yè)有業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗的人參與變革，變革就可能會變成一場模擬的“游戲”，而游戲世界與現(xiàn)實世界總是有那么多的不同。
而有些流程，在大范圍推行前必須經(jīng)過有效的充分論證，比如產(chǎn)品開發(fā)流程，需要在很大的范圍內(nèi)、很多的員工中進(jìn)行推行，否則可能產(chǎn)生災(zāi)難性的后果。
為了保證流程的質(zhì)量，保證流程的可執(zhí)行性，保證流程與企業(yè)實際情況相匹配，不僅需要有經(jīng)驗的人參與變革，需要反復(fù)地認(rèn)真評審，還需要用真實案例進(jìn)行沙盤演練，甚至還需要以典型性的真實項目進(jìn)行試點，以確保流程的質(zhì)量。
這七個反對，不能割裂來看，要從系統(tǒng)的角度全面理解，從而能理解華為變革成功的核心思想，在自己企業(yè)變革的時候，避免走入誤區(qū)。
最后——企業(yè)變革到底應(yīng)該怎么做
變革不易，曾有人說，變革是“九死一生”，但是采用科學(xué)的變革方法，能使變革的成功率大大提升。本文對華為管理變革的“七個反對”的分析，是實施變革的企業(yè)在變革過程中常見陷阱。
