研發(fā)決定80%的產(chǎn)品成本”，是很多優(yōu)秀企業(yè)的共識，但不少企業(yè)在實施過程中陷入了“誤區(qū)”，常見的誤區(qū)有強迫研發(fā)“削減物料成本”和裁減研發(fā)內(nèi)部費用，這兩個誤區(qū)，是典型的“撿芝麻、丟西瓜”式錯誤。
誤區(qū)一：削減物料成本
例如：以低廉物料替換現(xiàn)有物料，極易引發(fā)后續(xù)的質(zhì)量問題，造成維護成本上升。以奔馳公司為例：依據(jù)權(quán)威第三方市場研究機構(gòu)J.D.Power統(tǒng)計，在1990年~2003年的13年間，奔馳公司的可靠性排名從第1名下滑到第26名（共計37家汽車制造商），其根本原因就是奔馳公司內(nèi)部盲目的降物料成本活動。
從經(jīng)濟效益角度看，若考慮到奔馳后續(xù)大量的汽車召回活動，以及品牌形象的損失，這些降成本活動，實在是得不償失。
另外一個反面的案例也來自汽車行業(yè)--豐田，豐田近些年大規(guī)模的汽車召回事件（尤其是2010年），其根源也來自于豐田公司自2002年以來在集團整體轟轟烈烈開展的“降成本”活動。
筆者曾與國內(nèi)多家家電巨頭的產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理有過深入交流，關(guān)于產(chǎn)品成本管理，必問的一個問題是：你們內(nèi)部的物料替換活動有沒有導(dǎo)致新的質(zhì)量問題？
回答總是“有”！
誤區(qū)二:裁減研發(fā)內(nèi)部費用
一個真實的案例：某電器巨頭硬件開發(fā)部，10名工程師申請10把電烙鐵（電路焊接用），該部門負責(zé)人基于削減費用的考慮，基于“10個工程師不可能同時使用電烙鐵”的判定，只批準(zhǔn)購買2把電烙鐵。
而后續(xù)的情況是：當(dāng)某工程師需要使用電烙鐵，且發(fā)現(xiàn)2把電烙鐵都正在使用中時，該工程師不是如主管所“設(shè)想”的那樣先去從事其他工作，等電烙鐵空出來之后再使用，而是停下手中的工作，專心等“電烙鐵”，等待時間往往較長，有時甚至有半天“專職等待期”。
而每個工程師半個工作日的薪酬遠遠超過一把電烙鐵的成本。
產(chǎn)品綜合成本
產(chǎn)生上述兩個誤區(qū)的原因是很多企業(yè)的高管沒有“ 產(chǎn)品綜合成本”的概念--產(chǎn)品綜合成本真實反映單個產(chǎn)品從概念設(shè)計到大批量穩(wěn)定投放市場的所有成本，包括研發(fā)變更成本、工程變更成本、生產(chǎn)成本、物流成本、庫存成本、質(zhì)量成本、維護成本及相關(guān)費用成本等。
企業(yè)所有的成本管理活動，尤其是在研發(fā)階段，都應(yīng)該以產(chǎn)品綜合成本為基礎(chǔ)進行開展，而不是局部地“分割”管控，面向局部的成本管控如同看病中的“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，極易適得其反。
研發(fā)-成本管理的最佳陣地
研發(fā)決定80%的產(chǎn)品成本，是很多企業(yè)寶貴經(jīng)驗的結(jié)晶。
研發(fā)階段的成本管理活動，可起到事半功倍的效果，有效降低后續(xù)物料成本、質(zhì)量成本、生產(chǎn)成本、庫存成本，以及各項費用開支。
綜上，產(chǎn)品成本管理應(yīng)以“產(chǎn)品綜合成本”為基礎(chǔ)考量要素，避免出現(xiàn)局部成本“優(yōu)化”，而整體成本“惡化”的情況。在研發(fā)階段應(yīng)采取系統(tǒng)措施整體優(yōu)化物料成本、質(zhì)量成本、生產(chǎn)成本、庫存成本等。
