諾基亞高調(diào)地宣布回歸手機市場，吸引了不少注意力。諾基亞手機是一代人青春的記憶之一，于是諾基亞回歸手機市場的消息一出，中國市場彌漫了一股濃濃的懷舊氣息。
當(dāng)年的諾基亞是手機行業(yè)當(dāng)之無愧的王者，是唯一能夠從低端機市場到高端機市場通吃的手機品牌，那時候無論是男女老少、有錢、沒錢的都在用諾基亞。如果在大街上隨便抽查，十個人中至少有六七個人所用的手機都是諾基亞。從1996年到2010年，諾基亞連續(xù)14年銷量世界第一，可見當(dāng)時諾基亞有多牛。
然而諾基亞衰敗之快，簡直匪夷所思。2010年還是銷量第一，2011年就因為市場份額大幅下滑而大規(guī)模裁員，并關(guān)掉了羅馬尼亞的一家工廠，產(chǎn)品銷量也一落千丈。2013年諾基亞將手機業(yè)務(wù)打包賣給微軟，象征著諾基亞徹底退出手機市場。這個曾被認(rèn)為是手機行業(yè)無敵王者的諾基亞，幾乎是猝死在了全世界消費者的面前。
筆者就帶領(lǐng)大家一起復(fù)盤一下諾基亞這個巨人的衰落過程和原因。
1. 對技術(shù)的誤判：錯過全觸屏手機的末班車
首先讓我們回到2007年，這一年，喬布斯在舊金山發(fā)布了iPhone；這一年的諾基亞，依舊是手機界無二的霸主?；蛟S正是因為自身巨大的市場份額，讓諾基亞做出了錯誤的判斷，他們認(rèn)為iPhone不會給他們帶來很大的威脅，畢竟這只是一個剛剛出現(xiàn)的產(chǎn)品，市場能否接受還是未知。
我們以現(xiàn)在的眼光來看那段歷史，這是諾基亞在全觸屏手機上的最后一次機會。其實諾基亞研究觸屏手機是早于蘋果公司的，根據(jù)講述諾基亞產(chǎn)品行銷史的書籍《Behind the screen》所述，早在2004年，諾基亞內(nèi)部就開發(fā)出觸控技術(shù)，甚至是現(xiàn)在當(dāng)紅的3D技術(shù)。但諾基亞的高層認(rèn)為其市場太小，沒人愿意買，成本太高?！八麄儦⒘怂?，《Behind the screen》作者感嘆道。他口中的“他們”，是諾基亞的管理階層。直到iPhone推出一年后，諾基亞才推出第一款全屏觸控手機。
看到此，我們也許會認(rèn)為諾基亞已經(jīng)是個迂腐失能的官僚組織；但事實恰恰相反，諾基亞是一個追求高效率的公司，非常的成本導(dǎo)向（cost-driven），這些都是它的優(yōu)點，只是，走得太遠了，最后核心能力變成了核心障礙。
諾基亞舍棄觸控風(fēng)潮，是因為它的高成本風(fēng)險。若以iPhone4所使用的觸控面板單價推估，一個手機至少要多花10美元的成本。對一個手機年銷售量4億臺的諾基亞而言，一個1美元零件的采購錯誤，都要花上4億美元的代價，更遑論這個還未被證實的市場新技術(shù)。
2. 對互聯(lián)網(wǎng)合作的誤判以及互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的失敗
實事求是的說，諾基亞公司看到了互聯(lián)網(wǎng)趨勢的來臨。2005年底至2010年間擔(dān)任諾基亞CEO的康培凱以一系列大手筆收購布局了他構(gòu)思中的移動世界：收購移動操作系統(tǒng)塞班全部股權(quán)；買下數(shù)字導(dǎo)航公司Navteq；收購游戲、廣告、音樂等各細分領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)公司；收購導(dǎo)航軟件、電子地圖以及相關(guān)的運營網(wǎng)站試圖建立“基于位置”的競爭優(yōu)勢，并計劃圍繞它打造一個應(yīng)用商店，也就是后來的 “Ovi Store”。
Ovi Store于2009年5月正式推出，比蘋果App Store晚了將近一年，Ovi Store發(fā)布頭3個月下載量僅為1000萬次，而蘋果App Store下載量早已突破了10億次。Ovi Store與App Store的巨大差距的根本原因在于，前者是一個封閉的縱向一體化平臺，而后者是一個開放的第三方開發(fā)平臺；前者的應(yīng)用軟件是有限的，賣的是自家的商品，而后者是第三方大賣場，是不斷更新的、源源不斷的流動的生態(tài)系統(tǒng)。
從微軟挖過來的CEO埃洛普（Stephen Elop）發(fā)出過一封名為“燃燒的平臺（Burning Platform）”的內(nèi)部備忘錄，以揭示諾基亞所面臨的緊急狀態(tài)。文章里這樣寫道：“我們的競爭對手用來搶走市場的并非是硬件產(chǎn)品，而是一套（有競爭力）的手機生態(tài)系統(tǒng)”“我們犯了不少錯誤、錯過了太多機會……諾基亞，我們的平臺正在燃燒呀！”（燃燒的平臺，是形容站在燃燒的石油平臺上的工人，跳海，可能在15分鐘后喪命；不跳則一定會馬上死于大火。）
3. 志愿打造封閉的價值鏈和對操作系統(tǒng)的倉促選擇
本來諾基亞還有翻身的機會，但正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”：諾基亞的規(guī)模優(yōu)勢和速度優(yōu)勢作為經(jīng)典案例曾上過《哈佛商業(yè)評論》，但也正是因為過于追求規(guī)模優(yōu)勢和速度優(yōu)勢，使其喪失了翻身機會--不愿定制化，缺席美國市場。
而缺席美國市場，是因為怕延遲在其他市場推出新品的速度。美國市場主要是由大電信商所主導(dǎo)，為了市場劃分，他們會強力要求打造特殊功能，而這相對會剝奪其他市場產(chǎn)品開發(fā)的資源。
不愿早一點放棄已落后的軟件作業(yè)系統(tǒng)Symbian，原因除Symbian曾在市場有近8成的成功紀(jì)錄外，另一個關(guān)鍵是，諾基亞就是靠軟、硬件一手包，才能在隨時需要改變設(shè)計時，做到又快又便宜。而這也是當(dāng)初摩托羅拉敗給它的原因。
有人認(rèn)為是埃洛普親手毀掉了諾基亞，這個評價對埃洛普是不公平的。諾基亞逐漸認(rèn)識到了塞班系統(tǒng)的天生缺陷，將它排除在了選項之外，否則也不會和英特爾合作開發(fā)MeeGo。然而很遺憾的是，MeeGo進展緩慢，難以寄托重任，在這種情況下，也就只剩下安卓和微軟兩個選項了。
究竟是選擇已成大勢的安卓呢，還是選擇剛剛誕生的微軟WP系統(tǒng)呢？
對于業(yè)界的跟隨者來說，這個問題是幾乎不需要考慮的，但是作為一個行業(yè)老大，這個問題就比較糾結(jié)了。
諾基亞如果選擇安卓，就將泯然眾人：第一，將難以和三星、摩托羅拉等競爭對手形成品牌區(qū)隔，造成利潤的下滑；第二，將喪失對于產(chǎn)業(yè)鏈的掌控權(quán)力。尤其是后者，這是諾基亞作為行業(yè)老大，所無法容忍的。
如果和微軟合作，諾基亞作為行業(yè)老大，第一，將獲得巨大的議價能力，主導(dǎo)微軟智能機的價值鏈；第二，這將成為諾基亞的獨特品牌符號，獲得額外的附加利潤。至于微軟和安卓的技術(shù)水平，諾基亞認(rèn)為差別并不大，以自己行業(yè)龍頭的渠道優(yōu)勢，完全可以抹平這一點微小的劣勢。
微軟也好，英特爾的MeeGo也好，都是符合諾基亞一貫的利益方向的。只不過經(jīng)過評估后，諾基亞認(rèn)為微軟的技術(shù)比英特爾更成熟。也就是說，在經(jīng)過全面的利益計算之后，諾基亞的董事會是胸有成竹的，并不認(rèn)為自己是在冒險，從塞班到英特爾，從英特爾到微軟，在他們眼中，已經(jīng)是一個遞進的更優(yōu)解決方案。
至于對埃洛普的選擇，應(yīng)該是在與微軟合作的轉(zhuǎn)型決策做出之后才敲定的。換句話說，是諾基亞選擇了埃洛普，他們需要一個合適的任務(wù)執(zhí)行者。要知道，作為一家芬蘭公司，諾基亞一百多年來，從來沒有讓一個美國人當(dāng)過CEO，而這個CEO偏偏還是微軟的高管，一切并不是巧合。
諾基亞與微軟的聯(lián)盟可視為想抱團取暖，試圖與谷歌安卓、蘋果iOS三足鼎立，然而IOS和Android系統(tǒng)都經(jīng)過了7年左右的打磨，諾基亞為了維持自己的地位，寄希望于2~3年內(nèi)研發(fā)出來的MeeGo和WP，最終還是失敗了。
2012年6月，微軟發(fā)布了手機操作系統(tǒng)WP8，而老系統(tǒng)無法升級到WP8，這對諾基亞造成了沉重的打擊。
2013年9月3日，微軟宣布收購諾基亞手機業(yè)務(wù)，在經(jīng)歷了數(shù)年的虧損后，這位昔日的巨人終于倒下了。
2013年9月18日，微軟在《泰晤士報》等英國媒體上刊登的Windows Phone廣告中，Lumia 520手機的頂部的NOKIA標(biāo)志消失了。
2014年6月30日，大神evleaks在Twitter上爆料稱，微軟已經(jīng)到了授權(quán)諾基亞品牌的最終階段，微軟移動旗下的手機將從Nokia變?yōu)镹okia by Microsoft。諾基亞正在一步步的被微軟同化。
每次變革，都是一次生死的考驗。一般情況下，老二、老三們都會抱團追逐最簡單易行的路線，順利度過危機，甚至彎道超車。而老大，犯錯的幾率則要大得多。他們要么為了保持優(yōu)勢，患得患失保守應(yīng)對，直至被時代淘汰；要么為了實現(xiàn)更高的利潤率，冒險發(fā)展門檻更高的“獨特路線”。
前者是等死，后者是作死，尤其是后者，被外人認(rèn)為是不可思議的瘋狂舉動，失敗的風(fēng)險非常之高，但是老大們?nèi)匀粯反瞬黄?，因為他們往往對自己的能力產(chǎn)生高估。
現(xiàn)在，諾基亞又宣布重回手機市場，讓我們拭目以待，衰落的巨人是否能夠重新崛起。
